地产代建的新玩法，脑洞很大

代建业务在几年前不受“待见”，主要原因是重资产投资的资本化收益（房价上涨）远高于代建费用；

但是地产行业冰封的时代，各地产公司又匆匆忙忙杀入代建领域，将代建视为灵丹妙药；

代建业务因为其收入的量级比起地产开发要小很多，它无法挽救困于现金流危机的地产板块于水火之中。

但是如果地产集团的其他业务相对稳定，则代建业务可以作为引子，与各个地产关联的业务版块进行高度协同，实现一个代建项目的多次经营，与其他业务版块相辅相成，共同发展。

1.1保留核心骨干团队：

市场下行，重资产的投资急剧收缩，不可避免进行大规模裁员，但是如果后期业务回暖，公司回血，再次重新招聘，对于组织的伤害比较大。

如果在同一个城市里面，获取一定数量的代建业务，可以保证公司的核心骨干不流失，等行情回暖，则公司的核心能力和人力资源还在；

公司核心骨干员工的保留有利于组织的稳定和传承，有利于政商关系的维护的延续，如果公司不想放弃这个城市，后期更加容易卷土重来；

1.2暂时缓解自有项目的支付压力；

代建的业主单位通常为：政府企事业单位，城投公司，国企平台，保险金融机构，这几类委托方的共同特点就是不缺钱。

如果地产公司自有项目的支付情况太差，则无法维持自有项目的良性运转。

代建项目供方资源与地产打通，如果代建项目能够足额支付工程款，则可以缓解自有项目支付压力；

1.3扩大地产生态合作圈；

代建的委托方大多不缺资金和现金流，如何跟委托方（政府企事业单位，城投公司，国企平台，保险金融机构）深度交流，以代建业务为抓手，打造地产合作生态圈；

后续待行情回暖，不排除可以进行股权合作或者联合拿地；

现如今不少地产集团旗下的一些部门组织已经变成独立经营的公司，比如：众多地产公司的人力资源咨询公司，碧桂园内部的造价咨询公司等。

除此外地产公司旗下还拥有不少自己的施工单位：碧桂园有自己的总包单位腾越，景观绿化公司顺茵，龙湖有自己精装施工单位等。

代建公司在获取代建业务的时候，因为与业主方深度沟通，故可以联动自己公司旗下的业务单位参与项目的咨询和建设，可以赚取第二道产值和利润；戳我，进度可知可控，杜绝延期交付

长租公寓从10年前进入地产开发商的发展视野，8年前的高速发展，5年前二房东的长租公寓频繁暴雷，近3年因为地产开发商暴雷导致长租公寓被遗弃。

这里面存在两种情况：

第一种情况：二房东的长租公寓公司；

它不盈利，但是通过租金贷等金融手段，或者长收短支这种8个盖盖10个锅的情况，进行迅速扩张，创始人进行套现，暴雷是必然的事情。

第二种情况：房地产开发商做长租公寓：

长租公寓要盈利对规模要求较大，地产开发商在长租公寓领域品牌未打响之前，依靠自己拿地，自己建设，自己运营的模式，对于资金实力要求极高；

最近3年开发商频繁暴雷导致这条发展道路被很多开发商遗弃，半途而废；

对于长租公寓这条赛道，如今做得不错的开发商：龙湖的冠寓，万科的泊寓，旭辉的领寓遵循了这几个阶段：

第一个阶段：重资产投入的打基础阶段：

利用重资产的长租公寓打磨自己的产品线，管理体系，供方资源，成本数据，组织架构，运营能力等等，在市场上初步树立了自己的品牌形象；

一般第一个阶段需要花费3年左右的时间；

第二个阶段：轻重并举的规模扩展阶段：

这个时候要全力扩大规模，达到长租公寓盈利的规模临界点（行业认知是开业10万间左右是长租公寓的盈利临界点）；

所以这个时候，重资产，中资产，轻资产全面开花冲刺规模临界点，树立行业的品牌标杆，达到盈利临界点规模；

第三阶段：去重推轻的轻资产阶段：

度过了第二个阶段，已经树立了自己在行内的品牌和口碑，而且业务板块能独立养活自己，生意逻辑形成闭环。

这个时候就可以利用自己的品牌和知名度，去给委托方做管理输出，赚取管理费用或者租金分层。

只有熬过了第二个阶段，到了第三个阶段以后的开发商，如果存在业主方需要做长租公寓的情况，则可以在代建的同时，输出长租公寓的管理和运营。

但是大多数开发商运营的长租公寓业务倒在了第三个阶段黎明前的黑暗中。

如果代建项目是住宅，那么后期肯定会需要物业管理，通常委托方如果不具备地产开发的能力，最后还是要通过市场渠道来找寻合适的物业公司。

如果恰好你家公司物业在业内有较高的知名度，前期借助代建项目桥梁与业主单位建立了深厚的合作基础，则后续项目物业管理的获取便是顺理成章的事情。

如果代建的项目是集中商业，那么项目肯定需要相应专业的招商运营公司，而且集中商业的建设是需要招商运营与前期的开发深度联动的；

代建项目的获取对于后期招商运营轻资产项目获取极其有利，甚至如果业主方把代建和后期运营打包委托相应专业机构的话，那么代建公司和商管公司可以组成联合体投标，拿下这个项目。