随着传统行业设计市场需求和供给同步实现市场化，低碳、绿色、环保、技术创新等理念逐步融入现代化工程建设领域，业主对工程建设项目的要求已不局限于完成项目的设计、建设及运营等单一工程节点，更倾向于全生命周期的服务，即从设计、建设、试运营到移交等一揽子的整合式链条服务，这就对传统设计院业务市场带来了不同程度的影响。工程公司相比较传统设计院，在资金流转、组织结构、管理流程、服务创新具有较大的优势，更容易得到业主的青睐。

传统行业设计院转型工程公司的必要性

国家政策引导设计院转型

2016年以来，推进建筑业改革和推行工程总承包发展等法规文件不断推出：

2016年2月6日，中共中央、国务院发布《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》，明确要求在深化建设项目组织实施方式改革的基础上，逐步推广工程总承包制。

2016年8月，住建部印发《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》指出：“大力推行工程总承包，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合。”

2017年2月24日，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号），要求加快推行工程总承包。文件指出我国建筑行业发展组织方式落后，提出采用推行工程总承包和培育全过程咨询的方式来解决上述问题。

2017年12月26日，住建部办公厅发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》。

2019年5月10日，住建部办公厅、发改委办公厅联合发布《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法（征求意见稿）》，建筑、市政行业工程总承包的立法进度进一步加快。

2020年3月1日，住房和城乡建设部、国家发展改革委联合印发《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》正式施行。

由此可见，工程建设的组织方式迎来了重大变革，将以工程总承包方式为主，工程公司将承担更多的社会责任，也为设计院转型工程公司提供更多的政策支撑。

行业规范标准引领行业发展

随着国内政策向导越来越明晰，行业规范在新技术、新工艺、新需求的牵引下，相关行业规范标准不断经历着编制与修订的更迭，提前为行业发展规划助力，以满足供给双向需求的新变化。以广电行业塔桅专业为例：进入21世纪，广播电视塔高耸构筑物如雨后春笋般更新换代，为保证广播电视塔建设的安全运营，2007年，国家广播电影电视总局发布行业标准GY5077–2007《广播电视微波通信铁塔及桅杆质量验收规范》，旨在服务广播电视微波通信铁塔及桅杆加工制造、检验和安装。2014年，原国家新闻出版广电总局发布GY/T5089–2014《广播通信钢塔桅可靠性检测鉴定规范》，开启了加强对钢塔桅结构安全鉴定与合理使用的篇章，通过检测鉴定的方式给存量广播电视发射塔进行“体检”，为塔体安全运营提供技术支撑。2020年，国家广播电视总局发布GY/T328–2020《广播电视钢塔桅运行维护技术规范》，将广播电视钢塔桅日常巡检维护、专业维护、加固改造以及运行管理予以明晰，为存量广播电视塔维护改造提供行业标准规范。

转型实践已进入良性循环

目前，在国内以新能源、石油化工、冶金等以装备为主的行业领域，首批向工程公司转型实践较为成功的设计院，在收获丰硕的市场业务的同时还在享受因产业升级和延伸带来的红利。根据相关数据，以设计院转型的工程公司200强统计分析表明，国际上顶级设计企业往往也是工程公司，以设计带动总承包发展，用总承包促进设计进步，从而进入良性循环。

转型发展的关键短板

传统行业设计院向工程公司转型首先要理清思路。设计院转型过程中，管理层会习惯性地俯视化管控，即主观选择职能型管理模式和专业型融合模式，看似管理能力饱满的运营模式却与工程项目自身流程节点难以契合，不能形成合力，无法达到工程管理预期效果。而工程公司的运营核心实质是多个工程项目“开工–竣工”项目管理流程的闭合体：以流程为基准线，“三控三管–协调”为着力点，资本作前提、管理作核心、技术创新提供持续发展的动力。

资本运作

设计院设计工作内容较为单一，成本消耗以人工、技术咨询为主。转型工程公司后，设计、采购、施工与试运营均需要投入不同数量的资金，为项目有序稳固开展提供基础条件。特别对于行业内以技术咨询型的行业设计院，资金流动缓慢，存量小，抗风险能力弱，直接承担工程项目相对乏力。工程公司多数项目回款周期较长，“垫资设计”“垫资采购”甚至“垫资施工”均是市场竞争赢得业主上选的标配。因此，多元化释放资本压力，规范化整合资金资源，实施科学、有效的资本管理运作模式，才能为设计院转型提供根本保障。

管理运作

目前，以勘察设计业务为主的设计院大多采用职能制（属于“被动式”）的管理模式，通常在综合处（所）、专业处之间选择其一，或者互有交叉来组织生产，其项目管理能力限定在设计阶段，全过程管理能力及工程总承包管理能力不强。细化全过程项目管理，对项目各子阶段工程项目参与度与风险点分析结果如表1所示。

表1 项目各子阶段工程项目参与度与风险点分析结果图片

从表1内容可以看出，设计院在项目策划决策阶段与试运营交付试用阶段参与度低，仅实施阶段参与度高，工程公司在工程项目全过程管理中积极参与。在工程项目风险点维度上，业主在实施阶段对设计文件的安全冗余信任度高，费用则是业主衡量设计方案价值的明码标尺。工程公司在实施阶段对工程质量、安全、进度及成本需要全方位把关，试运营交付使用阶段工程费用结算过程中存在的审计风险、付款时效风险，将不同程度制约着工程公司效益与日后的生存发展。

表1内容在一定程度上也客观反映设计院管理职责明显的短板：管理岗位及人才储备力量缺失，在应对工程风险的多元化能力有明显不足。立足于工程项目全过程管理层面总结，通过制度、流程、管理岗位及模式等关键要素重新布局，从根本上改变组织架构、部门职能及岗位激励措施是转型成功的关键。

技术创新转化运作

设计院在固有业务领域的增长空间有限，凭借现有资源或能力想要打破业务的“天花板”极其困难。在业务的“基本量”相对稳定情况下，要生存、发展、壮大，必须做大做深业务的“增量”。由于行业长期行业属性固有的壁垒，天然“护臂长河”导致业内技术长期陷入限于闭门造车的窘境，新生力量很难进入行业市场，加之设计院专业多、职能广，但不能有效融合形成一体，很难形成合力拓展市场广度，各自为战，无法打造属于自己的品牌，无力找到增值业务的第二受力点来打破当下困局。

提升措施

资本提升措施

资本按照价值周转方式的不同，可将资本分为固定资本和流动资本。传统行业设计院在转型过程中固定资本以行业技术、行业文化为主，流动资本是传统理解范畴内的资产与资金。

（1）固定资本

技术资本是设计院固定资本的核心，有着掌控行业布局的绝对优势，业外技术力量无法比肩甚至立足，更难以获得行业内业主的相对认可。技术资本作为设计院转型工程公司过程中的中流砥柱，垂直深耕行业技术深度，持续性建立行业技术壁垒是工程公司开疆扩土、另辟蹊径的核心竞争力。

文化资本作为工程公司转型过程中不断蜕变净化的资产，在人文关怀、制度流程、运营管理等多方面都需要不断融合提炼、生化结晶。传统行业设计院习惯通过文化粗放式放养的方式对员工进行管理，这种管理方式的有效性完全建立在设计人员自我职业素养的基础上，适合于设计院早期中以“己任”“奉献”“感恩”为信仰的设计前辈们，对于新时代多元化的工程公司管理模式明显乏力。因此，在转型工程公司的过程中，让每一个公司岗位自始至终参与企业文化建设的全过程，在过程中建立互信、互荣的拼搏意识，形成公司成就员工、员工成就公司的生存共识，从而提高员工对企业文化的认同感、责任感。

（2）流动资本

流动资本需要强化运作意识作为首要任务，积极推动资本运作理念创新，提升资本运作能力，为转型创造有利条件。首先，加强资本运作方面的教育、引导和培训，合理合规平衡资金运作的风险；其次，多元化汲取外部资金，以自身行业内优势，引资战略合作，在掌握以行业资源主动权的基础上，寻找未来行业增值服务的双赢供货商。

管理提升措施

管理转型是设计院从单一设计岗位向多元化岗位管理能力的极大提升，总承包项目管理强调以设计为主，与施工、采购板块共同协调运营，是对项目质量、安全、工期、造价负总责的项目管理模式。管理措施的提升，直观地表现在工程项目盈利数的增长，实质是以制度、流程为管理基石，采用正确、合理的项目管理模式实现项目增值的过程。

（1）制度与流程

建立制度就是要求公司员工在职务行为中遵照相关的规则一致地行动、工作、办事。让公司员工都按照制度办事，就是要把70%~80%的工作都变成标准化的、制度化的、流程化的东西，使整个流程具有可扩展性和可复制性，使整个公司组织变成学习型组织，使这种制度和流程所描述的运行方式成为公司固有的能力。制度与流程的建立应包括项目管理、商务和法律、专业采购、分包管理、财务管理、风险管理、信息化建设及运用等方面，结合工程公司必备的环境管理、职业健康安全管理、质量管理体系文件，用制度管人，用流程办事。

（2）项目责任制——矩阵制管理模式

在设计院转型的初期宜首先按照“项目责任制模式”组织管理，强化基础工作的标准化、程序化，监督项目管理流程的落地；在项目管理制度、流程应用方面逐步积累的同时，模块化和工程项目成熟度明显提高后，可考虑采用矩阵制管理模式。矩阵模式旨在以各项目负责人工作流程为主线，职能部门辅助各项目负责人完成流程节点的具体工作内容，即以项目管理为中心，实行项目经理负责制，在对公司单个职能部门的管理和工作内容进行完善为前提，明确项目组不同专业成员的岗位分工，让项目组和公司职能部门形成交叉矩阵，相互合作，保证项目高效运行，避免不同部门之间的职责矛盾。

（3）人才激励约束机制

优化人才激励约束机制，增加企业凝聚力和战斗力，现代竞争归根结底是人才的竞争，而人才竞争的关键在于建立适应人才发展的激励约束机制，以人才管理制度为基础，以项目奖罚条例激励约束，真正实现人才择优录取，项目赏罚分明，年终优胜劣汰的准则，为转型期的工程公司提供更多的良性资本，提前构筑并实时更新满足企业发展的核心人才资源库。

创新能力提升措施

如图1所示，根据第二创新曲线概念理解，对创新描述为“第一曲线创新”和“第二曲线创新”，第一曲线创新是普遍了解的渐进性式创新，即在原技术领域继续垂直深耕，做延续性的技术深化；第二曲线创新则是在第一曲线基础上产生有非连续性的增长，这种增长是建立在经济结构转换、技术产品革新、管理流程重新架设的基础上，相比较第二曲线创新往往能够给企业带来指数级增长。

图1 第二创新曲线图与设计院转型模型图

（1）技术产品创新

作为设计院出身的工程总承包公司，设计在转型发展中的最大价值就是为项目从技术角度、方案角度缩短工期、降低成本、创造价值。技术创新源于短平快的工程设计平台，良好的市场应用环境，进而将设计技术做成产品，量化安装后建立产业链条，实现“设计蓝图”纸质方案向“产品合格证”安装实施的非连续性升级。

（2）创新人才建设

优化各类创新人才配置。工程管理公司对项目管理能力尤其是核心能力需求较大，包括设计管理能力、实施管理能力、合同管理能力、招标采购管理能力和协调管理能力。而创新能力是基于以上所有能力的思考与总结，因此，对创新人才需要通过外部引进或者内部培养的方式，满足工程总承包对各类岗位的素质水平需求，企业以优化创新人才配置，提供“专精特新”企业平台、助力企业人才向高精尖行列迈进。

综上所述，传统行业设计院转型工程公司需在资本、管理、创新3个方面实现根本性转变，先进的制度，规范的流程是转型稳扎稳打的基石，人才建设、技术创新是公司发展的核心竞争力，只有将资本赋予活力，管理全面有序，创新持续动力，才能将转型按时定量达到预期效果，真正实现设计院价值升级扩展，工程公司全面引领行业的发展目标。