建筑企业市场经营组织突围

一、建筑企业市场经营存在的问题

1、经营理念陈旧，无法快速响应市场需求

以生产和产品为主的传统经营理念依旧是建筑企业的主流，以顾客需求和社会责任为关注对象的现代经营哲学观念尚未形成。在传统经营理念的引导下，建筑企业更重视生产和产品质量，而忽视客户真实需求，无法提供针对性的解决方案，只有苦劳、没有功劳，客户满意度不高。更重要的是，长期以往，企业抓不住市场机遇，找不到真正问题所在，经营下降，员工信心受挫，发展难以为继。

2、经营组织功能定位不清，“即战力”弱化

随着对市场经营的重视，建筑企业一般都会设置庞大的经营机构，例如区域总部、区域投资公司、营销中心、办事处等。当在总部和项目部之间的组织层级越多时，管理的幅度和难度将会呈指数级增长，各层级经营机构往往容易出现定位不清、职能重叠交叉，极大消耗企业的“即战力”。

如何合理界定各层级组织定位一直是困扰建筑企业的难题，尤其是总部经营部门的定位更是难上加难。经营部门是一个特殊的职能部门，其既属于前台部门，承担市场开发职能，同时也属于中台部门，负责制定经营策略、指导、监督各层级市场经营主体完成市场经营任务。正是这种特殊性，要求建筑企业必须给经营部门进行明确的职责界定。而现实中，经营部门的前台职能过弱，中台职能过强成为普遍现象。

经营部门前台职能过弱主要表现在：市场经营是一个发端于市场需求，落脚于客户满意的完整过程，但经营部门往往仅仅局限于投标报价，缺乏市场及客户需求管理、经营规划、策略规划、客户关系、经营控制等职能，导致企业市场经营功能不健全，投标成功率低下、且加剧了项目的经营风险。

经营部门中台职能过强表现在：一是围绕经营计划的制定和信息搜集展开，主要负责组织制定年度经营计划并向下级单位下达，定期收集下级单位经营计划完成情况；二是提供基本支持服务，主要包括搜集市场信息，制作信息简报并下发给下级单位，负责企业资质的升级和维护等；三是充当守门员角色，审核下级单位市场投标的合规性。在实际工作中，中台职能过强的经营部门往往会制约企业市场经营活动的敏捷性。

3、经营组织协作不畅，制约整体战力

一是纵向协作不畅。组织层级定位不清晰，加大了纵向协作的难度。母子公司、投资公司、区域公司、办事机构等经营组织之间职能重叠严重，信息渠道不畅，比如客户资源往往掌握在公司领导、各级经营组织负责人等少数人手中，导致效率低下，而经营成本居高不下。纵向协作不畅往往在国企大集团中更易出现，其先有“儿子”后有“老子”的特殊现象，比如中交、中电建、中能建，无疑加大了集团的协调困难。

二是横向协作不畅。一方面，职能部门之间协作不畅。经营部门与其他部门在企业里属于平级单位，同时其他职能部门并不受经营指标的约束，导致经营部门与工程、技术、合约、人事等职能部门冲突不断，生产活动与经营活动难以有效统一，具体表现为：市场经营部门一味追求新签合同额，并不关心承揽质量，更不对生产履约负责，生产部门只追求工期和成本，不注重业主反馈和市场开拓，造成经营链条严重脱节，生产经营“两张皮”。据笔者了解，很多规模在百亿的建筑企业，还存在市场经营部门与技术部门在技术标编制方面的职责纠缠现象。

另一方面，业务单元之间协作不畅。建筑行业是“吨位决定地位”的市场，为了尽可能地占领市场，建筑企业倾向于设立尽可能多的二级单位，这导致了二级单位业务高度重叠，直接面临同质化竞争，在市场上真刀真枪争夺，兄弟阋墙。

二、建筑企业经营组织突围方向

上述种种问题困扰着多数建筑企业，要想破解难题突出重围，笔者认为还要从组织建设上下功夫。将战力建立在组织上，以现代经营学为指导，从“重管控”向“重服务”转变，以客户接触点来重塑流程，明确各经营组织功能定位，强化协作，建立立体式快速响应的经营组织，帮助建筑企业摆脱困扰。

构建立体式协调经营体系，就是要明确各层级组织的经营权责，建立领导带头抓经营的分工对接机制，强化市场信息交流、客户资源共享，加强赋能管理，实现全公司上下同欲，共拓市场的良好局面。

（1）明确组织定位

建筑企业市场经营组织建设要考虑两个维度：纵向组织层级定位和横向产品线定位。

纵向组织层级定位首先要回答一个问题，即走强总部还是弱总部之路？这将直接影响总部在经营管理中扮演的角色。

总部的强弱功能定位与企业的规模有重大的关系。千亿级以下的建筑企业近年来基本走的是强总部之路，因为只有强化总部力量，集中资源才能在竞争中取得胜利。千亿级建筑企业也鲜有提出弱总部的说法，只有建筑央企如中建总公司，在“十四五”战略中明确了要加强授权管理，通过清单式管理对子企业进行差异化授权，毕竟中建总公司下属工程局的体量也在千亿级别，再做强总部将制约了工程局的敏捷性。

除了规模这一因素外，还要考虑业务、企业文化、领导风格等多个维度，但对于绝大多数企业而言，“做强总部、做实二级单位、做精项目部”无疑是最为稳妥且行之有效的选择。

笔者以百亿规模三级组织的典型企业为例，对经营组织层级进行定位。

总部组建高端经营平台，负责统筹、协调、组织重大高端项目经营；针对重点发展的目标市场及拳头产品，组建专业团队，积极为市场经营提供支撑。

二级单位根据专业产品线和所属区域构建经营网络，其中非区域公司以产品线作为经营网络的经营手段，开展针对性经营；区域公司则构建所属区域的经营网络，开展所属区域内的全面经营工作。

项目部一方面通过高质量的项目履约，提升客户满意度、深挖业主需求，以现场赢市场；另一方面负责收集、整理项目信息资源，实行分级分类管理，加强与二级单位、总部沟通，形成对项目信息的闭环管理，开拓新市场。

当企业是四级组织或者更多级组织，各层级定位的方式相对三级组织而言增加了复杂度，但层级定位的核心逻辑并没有变化，即明确权责。以区域总部为例，无论是四级组织还是更多层级组织，区域总部的定位始终是围绕如何统筹协调所在区域的市场经营资源，开展市场经营工作。

横向明确产品线定位。从横向看，区域公司与专业公司、投资公司之间的关系影响到市场经营的效率。企业应该明确专业公司、投资公司、区域公司之间的关系，是否存在经营的交叉，如果存在这一现象是否降低了整体的经营绩效，如果回答是肯定的，则企业有必要进一步明确的业务范围或区域范围的界定。比如投资公司逐步做实以后，从单纯的投资管理，转变为投融资项目的实操部门，既接项目，又做项目。此时，会出现与区域公司抢项目的情况，并且投资公司因为具备资金优势，很容易争夺市场，这种情况需要建筑企业总部进行界定。

（2）从管控到赋能

在明确组织层级定位的基础上，进一步需要扭转的是组织管控模式由“重管控”向“重服务”转变。其中，强化赋能成为重要的战略举措，在组织形式上表现为建立中台组织（可以是虚拟中台）。总部或中台组织可以提供市场经营赋能的方向：

其一，分级共享的客户资源库。总部建立经营基础数据库，根据区域和行业两个维度，建立包含区域、细分行业、客户规模、客户需求点、经营战略对接人等多个方面的经营数据库。除了关键客户资源由总部管控，其他客户资源由二级单位管控，使经营有的放矢。

其二，提供便捷的经营工具。中台建立一套标准化的经营管理流程和信息化操作系统，通过规范管理表单、管理模板、操作文件，实现经营管理的标准化、便捷化。

其三，向经营团队赋能。一方面，中台制定经营团队在市场经营实践中所需要的各项培训材料、经营支持材料等经营内容，并不断丰富，服务经营团队；另一方面，开展针对性培训和辅导，提升经营水平。

其四，品牌赋能。中台统一负责品牌战略的制定和管理，通过品牌策略为二级单位赋能。

其五，技术赋能。基于新产品线的技术能力的培育，总部更具有优势，比如EPC能力的培育，总部通过整合企业技术能力，对二级单位进行技术赋能。

（3）重塑流程

一方面重塑“我有什么能力就提供什么服务”的“以我为主”的运营模式，向“客户需要什么，我需要做什么来实现更好的服务”转变；另一方面，重塑“市场经营只关乎市场经营部而不是其他部门”的“事不关己高高挂起”的局面，向“把自己视为是一系列过程的集合体，无论部门功能是什么，组织内的每一位员工都应该参与营销”的新模式转变。

建筑企业应围绕客户接触点重塑经营流程，明确在每一个客户接触点上企业内部各部门如何分工协作，形成一个完整的客户管理流程。在重塑营销流程后，企业需要进一步深入推进数字化营销，将营销流程进行固化，通过数字化技术，实现线索的自动识别、机会点分析、营销风险预警、客户服务提示等功能，实现完整的数字营销流程。