“管理进化论”栏目系列旨在探寻在中国土地上深耕的企业管理进化的基因密码，为在变局中感到迷茫的人们提供管理灵感。每周，《哈佛商业评论》中文版对话一位企业管理者/管理学界领袖，聆听他们如何将管理理论和现代智慧融会贯通。
依托劳动密集型产业形态，建筑业在过去几十年乘上了中国基础设施建设的大浪潮，在国家的黄金发展期中写下了浓重的一笔。但当各种传统行业红利逐渐消失，经济下行的压力袭来，许多长期以来以粗放型发展模式运营的建筑类企业遭遇艰难转型，陷入行业升级的困境中。
然而在宏观经济和疫情影响下，有一家建筑业公司却在不确定性中保持了战略定力，不仅交出了业务连续多年保持两位数增长的傲人成绩单，更呈现出生机勃勃的发展势能。它就是上海建工集团。本期我们访问了上海建工集团党委书记、董事长徐征。这位领航上海建工10多年的商业领袖说，保持对市场变化的高度敏感性，踏上时代的节拍，企业才能为自己创造出无穷的发展空间。
HBRC：您个人是否有推崇的管理理论或者崇敬的管理大师？您是如何将这些理论实践和应用到生活和工作中的？
徐征：我最推崇的管理大师就是现代管理学之父彼得·德鲁克，曾反复阅读过他的著作《管理的实践》。在不同的时期读这本书，我总是会有不同的体会。其中让我印象最深刻的就是他的目标管理理论。企业管理者应该怎么管理自己？我一直在不断思考这个问题。
我认为，目标管理实际上就是对企业管理者的一种自我约束和自我激励。在前进的过程中，人生的目标和企业的阶段性目标都不断被修正，但总的方向都是不变的。学习目标管理，对企业管理者如何保持战略定力和管理的持续性，都有着很大的启迪和帮助。
HBRC：现代管理理论大部分都由西方传入中国，作为有着悠久历史的传统国企，上海建工在近年来的发展中是否也建立了自己的管理特色？
徐征：上海建工有着近70年的历史，在多年的实践中也对管理做出了许多思考。我们的管理特色主要体现在三个方面：第一，市场导向。上海建工的管理有其固定思维，但更重要的是去适应市场的变化。时代在变，企业管理的理念不变，但管理的路径和手段一定要变；第二，上海建工十分强调人文管理，希望员工认可企业的理念。我们是一家上市企业，有5万多名员工。只有让员工接受建工的企业文化，路径和管理，他们才能去实践，而企业的最终成功就是要靠大家的实践来实现的；第三，我们的管理始终在思考如何制造动力机制。时代不断变化，员工对生活事业的追求也在不断更迭。我担任上海建工主要领导者20多年了，一起共事的同事从60、70后变成了现在的90后，甚至00后。现在的员工的思维和几十年前完全不同。一家企业要想在市场上保持活力，就要随着这种员工结构的变化，制造能不断满足他们需求的动力机制，打造好的事业平台，让个人在企业工作有尊严。这样的企业才能更好地适应市场，跟上时代的节拍。
而作为企业领导者，个人的特质在管理中也发挥着非常重要的作用。我认为领导者必须意志坚定。企业的发展过程中免不了经历风浪，只有意志坚定才能使整个团队保持定力；其次，我们希望上海建工能够成为一家受人尊敬的、和谐的企业，所有员工能够齐心协力、目标一致，这就要求主要领导者一定要具有人文情怀；最后，领导者必须始终保持对工作的激情。如果管理者都没有激情，团队就会成为一群绵羊，缺乏战斗力。
HBRC：如今世界发生大变局。对于上海建工来说，什么是能保证企业生存发展的秘诀？企业如何在不确定中寻找新的发展空间？
徐征：所有的企业经营都遵循一个共同的法则：即我们不能以不变应万变。随着市场变化而改变自己是最重要的。坦率地说，建筑是个非常传统的行业。建筑业要进步，就必须去思考如何寻找新的发展空间。从10年前开始，上海建工就已经在做好本职业务的基础上进行业务结构调整。当时我们对照了一些德国、日本和欧美的国际先进企业，分析了它们的发展轨迹。我们总结出，所有成功的企业都有三个特点：首先是聚焦于自己的核心能力；其次是以核心能力做适当的延伸；第三是利用核心能力施加区域影响力，扩大空间。
由此，我们分析了自己的核心能力，思考我们能从什么方向去服务客户和社会。比如，我们原本的长处是做超高层和地下隧道。但由于我们身处上海，这里有许多历史文化和保护建筑。我们相信上海这个城市未来一定会像法国和意大利等地一样进行城市的老建筑保护。因此，我们就可以培养自己城市更新的能力来满足这方面的要求。
根据这些对自己核心能力的分析，我们提出了培育六大“新兴业务”(城市更新、生态环境、水利水务、工业化建造、建筑服务业、新基建)的战略，也转变视角，将自己视为服务业，提出成为“建筑全生命周期服务商”的目标。
而能达成这个目标的前提，是我们的技术要能够走在行业的前列，否则我们不可能在这些领域保持领先地位。此外，我们还明确了上海建工必须走出上海，走到全国。这样做的结果就是给我们自己建立了自信，相信自己的能力是全国一流的。我认为这种自信非常重要。
如果没有这些先进的理念，只抱着过去传统的主业过日子，现在的上海建工会在当下这个不确定的时代面临非常大的困境。但由于现在有了新兴业务，我们的能力提高了，业务范畴扩大了，服务空间打开了。只要保持对市场的高度敏感，新兴的业务还会不断产生。我相信未来的上海建工会成长得更好。
HBRC：您怎么理解“建筑全生命周期服务商”在社会中发挥的作用？
徐征：过去我们常常认为建筑的实际寿命是很有限的。这种说法实际是不准确的，把很多人的思维都禁锢了。拿上海来说，龙华寺的寿命有多长？外滩有多长？其实建筑的生命周期可以很长，甚至长到上千年。但建筑的生命就像人的生命一样，都需要维护：人的生命靠自我，靠各种社会公共资源来维护；建筑就是靠全生命周期服务商来维护的。
作为一个国际大都市，上海这座城市的开埠时间其实并不长。随着时间的推移，很多公共基础设施都会出现它们生命周期中的“症状”。而上海建工作为“建筑全生命周期服务商”，亲手缔造了许多建筑的“出生”，对它们非常了解，也最能预测它们在生命周期中会出现的问题，因此我们是最有能力去处理这些症状的。
由此，我们就把建筑的生命周期拉长了。当然，社会是非常需要这类服务的，会肯定我们的服务存在的价值，褒奖服务做出的贡献。而反过来说，社会认可企业的价值，也会拉长企业自身的生命周期，企业就能实现基业长青。幸运的是，现在有越来越多好的数字化手段，可以帮助我们提高效率，持续培养和锻炼成为建筑全生命周期服务商的能力。
HBRC：您刚才提到了建筑业的“数字化”手段。请介绍一下上海建工的数字化建设进展和成果？建筑业数字化的最终愿景是什么样的？
徐征：数字化在行业中目前是一个热门话题。现在大家对建筑业数字化的愿景已经基本达成了一个共识：即数字化和工业化、绿色化的高度融合。绿色化毫无疑问是建筑行业的一个重要目标，如果没有工业化，绿色化就不可能实现，因为能耗和污染都会太大；而如果没有数字化，工业化的效率就会非常低。反推过来，建筑行业的绿色化路径就会越走越窄。因此，建筑行业的终极发展必须要依靠数字化赋能和工业化、绿色化高度融合。
就上海建工来说，我们的数字化主要体现在几个方面。首先是建造，包括工厂化的预制构建和钢结构。这方面我们的技术很成熟，和数字化的融合是非常成功。很多业主都惊讶于我们的加工技术，到现场拼接的时候几乎是严丝密缝的。这毫无疑问降低了物耗，而降低物耗本身就是绿色化的一个目标；在现场管理方面，我们以智慧工地为抓手，实现对物资利用的安排和对能耗及污染的检测。
数字化的应用实际上对参与人员的要求很高，他们对技术的掌握程度对能否实施数字化起着非常重要的作用，此前我们有很多成功的案例。不过我也必须坦率地说，我们做的还远远不够。建筑行业是个比较复杂的行业，基础相对其他产业来说较差，对整个产业环境的塑造和社会的认同还需要一个过程。在这方面，我们还有很长的路要走。
HBRC：出海是近年来中国企业的大趋势。作为较早参与出海的企业，海外业务对现在的上海建工来说意味着什么？传统行业出海的意义在哪里？
徐征：上海建工从80年代就开始参与出海，到现在已经形成于一个相对稳定的格局。虽然总的来说，出海业务在上海建工营收中占的比例不高，一般在4~5%左右，但出海的意义却非常重大。
首先，海外业务是服务“一带一路”等国家战略的重要渠道。通过出海，我们能把中国的建造标准和水平展现在世人的面前，可以通过中国的投资带动所在国的就业。过去我们都是把自己的团队送到海外干活，而现在主要是使用当地的劳务。目前我们使用当地劳务的比例没有低于50%的，多的甚至达到90%。这也是国家所倡导的政策，彰显的是中国的国际形象。我认为上海建工有这样的能力去承担这种责任。
另外，出海业务能保证上海建工始终有一批人活跃在国际商务环境中，去了解世界各地的建筑行业都在做什么。我们不能仅仅只靠看文字、看图片，而是要实际去接触世界，要始终睁着“一只眼”去看世界是什么样的。这对上海建工打造国际一流水平至关重要。
另外，上海建工SCG这个品牌，在国际上需要建立自己的知名度。品牌本身应该有张力，而如果你不主动去施加影响，没有输出的手段，你的品牌张力就决不可能实现。
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