当前建筑央国企经营商务管控之痛点

当前的国内建筑市场，央国企的新签合同额、营业额、施工产值逐年快速增长，PPP、EPC等工程项目占据了央国企的半壁江山甚至更多。这些现象，表面上凸显了“基建狂魔”的威风，一时风光无限，背后却是建筑央国企利润率降低、负债累累、信誉受损的不争事实。造成这一事实的背后原因很多，经营商务管理不善是其重要原因，本人结合在央企工作的观察和思考，总结了以下10个建筑央国企经营商务管控的痛点。

痛点一：现在的投资项目大多数采取EPC模式，总承包企业因为追求业绩、规模、新签合同额等，盲目承接EPC总承包工程。工程中标后，投资限额雷打不动，业主参与过多、各种要求层出不穷，设计不配合、不给力，设计概算动辄超概，设计图纸迟迟不定，改了一版又一版，施工图预算难、标后预算更难。所以建筑央企一方面说EPC不正规、是假EPC，另一方面真心后悔承接了EPC工程总承包。

痛点二：新签合同额、产值、营业收入每年大幅增长，经营商务管控人力资源却严重不足，经营商务人员增加与业务增速严重不匹配。随着工程承包模式的多元化和央国企的融资优势，总承包企业接的工程越来越多，可是员工增速远远跟不上项目增速。我之前所在的央企某公司2015年时新签合同额16亿、员工400多人，2022年时新签合同额已经超过200亿、员工1000余人，7年来合同额增加了10几倍，人员却只有2.5倍。造成了管理人员严重不足，其中的经营商务人员更是严重不足。

痛点三：经营管理人员不专业、年轻没经验。尤其是大多数经营商务人员没有施工生产和施工技术经验，不了解工艺流程，对清单中的工作描述不清楚。有的经营商务人员是跨专业人员，比如说以前干路桥施工的现在干房建的经营商务，以前是干房建的现在去做铁路、电力的经营商务，这样一来，很多经营商务人员因为不专业，不知道如何抓经营，抓不住经营商务工作重点。

痛点四：项目部经营管控人员“不务正业”。当前，各大央国企项目部的经营商务人员每天都很忙，但他们并没有忙在“点”上、没有“务正业”，一是忙于劳务、材料、专业分包的招投标工作，编写招标文件、制订招标限价、进行投标单位资格审查、组织招标、组织评标、撰写评标报告；二是忙于编写各类统计报表，营业额、产值、利润、应收应付账款、人均生产率等等，还有甲方要求的、公司要的、总部要的、行业管理部门要的等工程各相关方要求填报的报表；三是忙于编造各种分析、统计资料，经济性分析、盈亏分析、成本分析、同比分析、环比分析、营业额统计、产值统计、计量统计等各类统计、分析的报告和PPT。

这类事务性工作让项目经营商务人员忙的焦头烂额，以至于没人建模、算量、做预算，没人进行标后预算、综合单价分析、成本测算、合同评审、风险评估，更没人从技术、质量、安全、进度、措施、管理等各方面实实在在进行成本控制。

痛点五：进场快、开工慢、竣工结算拖拖拉拉，导致管理人员成本大增，管理费超支，人均劳动生产率下降。很多工程图纸不全、手续不完善就急于开工，一旦总包确定了就催着进场，总包进场后却由于种种原因迟迟不能开工，少则几个月、多则一年半载，对于PPP、EPC工程尤其常见。等工程完工后，由于收尾工程和竣工结算原因，往往在交工后管理人员还要呆在工地一年左右，这样一来，管理人员成本大增，同时由于时间长、项目管理人员多，人均的劳动生产率也随之下降。

痛点六：项目部越来越像固定单位，临建规模越来越大，临建费用严重超标。现在去了央国企的项目部，相对于2010年之前的项目部临建完全是“鸟枪换炮”。一是项目部用房越来越多采取装配式临建房、走廊外侧一水儿的玻璃幕墙，看起来就像是现代化公司的固定用房，这种装配式临建虽说周转次数多，但大多数项目部都是新采购，真正周转多次的寥寥无几。同时临建的规模也越来越大，10年前，项目部的临建真的是临时用房，面积能小则小、够用就行，现在的临建房动辄上千平米，项目经理、书记、副职全部是独立办公室，各类房间一应俱备。单位面积临建费用高、临建规模大，导致项目临建费用动辄几百万，严重超出按取费标准计取的临建费用。

痛点七：劳务管理越来越难，劳务费用越来越高。现在的劳务工人、劳务管理与2002年之前相比简直是天壤之别，那时候的农民工真的是又苦又累、加班加点却没有尊严，老板拖欠民工工资半年是行规，在工地上管理人员对工人动辄打骂是常见现象，民工们辛苦一年到头拿不到一分钱的情况是存在的。现在的农民工想干就干、不相干撂挑子就走，干一天要一天的钱、干一周要一周的钱。只要在工地干活了，不管干的活质量咋样必须给钱，只要总包方没有给钱就闹“欠薪”，动辄打个牌子“还我血汗钱”。现场劳务工人因为缺少组织管理和临时性、不确定性原因，农民工的管理越来越难。

同时，由于劳务招标时普遍采取最低价中标，选择的劳务队技术、管理水平低下，导致工地返工、零工大幅增加，包工头找理由、找机会要签证、要索赔，实际的劳务结算费用远超劳务合同价，导致劳务费在倒挂的同时严重超预算。

痛点八：甲指分包越来越细、越来越专，甲指分包成了工程预亏点，总包成了鸡肋，弃之可惜、食之无味。10年前，施工的业主、甲方多是政府和国有单位，业主的工程管理人员因为不够专业、怕“沾包”，除了垄断的水电气暖，基本没有甲指分包。现在的业主，从房地产公司到地方城投、企业内的工程部，专业人员很多，出于成本控制的需要和工程细分管理风险小以及其它的不可说原因，甲指分包越来越细、越来越专业，施工总承包说白了就是干个结构工程外带简单装修，却要承担太多的总包工作，1-3%的总包管理费根本就不够合同约定的总包管理内容，甲指分包成了项目部的预亏点、亏损理由，也成了项目管理水平低的托辞。总包单位越来越认为工程干着没劲，干总包就是说着好听、有个业绩。

痛点九：预算成果质量粗糙、缺漏错项常见，变更洽商签证索赔业主推诿扯皮不愿认，竣工结算审核审计单位“审减不审增”，EPC工程财评迟迟无法确定或者大幅“砍价”，诸此种种，让施工总包苦不堪言。由于施工图纸欠缺、经常修改的原因，预算人员能力水平低原因，总包单位的施工预算成果质量真的是问题多多，工程量偏差大、套定额缺漏错项是常有的事。施工过程中，经营商务人员也不研究合同、不分析可能存在的经营风险，同时施工中的变更洽商签证索赔，不是资料文字表述不清晰就是缺乏证据、缺少签字、没有记录，或者业主哄弄项目部先干再补签证，等竣工结算时，大量的变更洽商签证索赔算不来钱。

竣工结算时，因为审核单位按照审减额计算效益费，造成事实上“审减不审增”的潜规则，导致总包方该要的钱因为证据不足要不到、不该要的钱直接被审减。最终的结算结果往往让总包方不满意、不认可。

痛点十：有钱业主付款难，没钱业主不付款，劳务费不敢欠、不能欠，融资费劲，公司、项目债台高筑。每到年底，欠薪问题肯定会频上热搜、占据头条，外行人都知道民工苦、干活要工资天经地义，谁又知道总包项目部的“苦”。业主付款难、付款流程繁琐，融资难到位、到位的资金放款慢，年关更多的是项目经理“难过的关”，一方面要天天盯着甲方使劲浑身解数要钱，一方面要给劳务老板、农民工好话劝慰、打包票，一方面要绞尽脑汁想到手的钱严重不足怎么分配。其中的难、苦、累只有当过项目经理的人才懂。